中国品牌出海的“全球化”战略越走越清晰，欧博allbet除了传统的欧美市场之外，规模庞大、年轻、市场又相对细碎的东南亚已经成为众多企业小试牛刀的首选市场。当然，拥抱东南亚市场，相应的”思想准备“也要做好。         

入局东南亚，企业遇到的最大挑战是什么？如何在东南亚打品牌？如何搭建本土化人才组织？今天，就上述问题，一起来深入探讨。

挚达科技股份创始人兼董事长：黄志明

Syrius炬星创始人兼董事长、CEO：蒋超

辰海集团东南亚COO：王剑南

King Road创始人：严鹏飞

东南亚与中国市场相比最大的特点就是小、碎，这可能也是很多企业出海东南亚时翻车的重要原因。出海东南亚时遇到的最大的挑战是什么，又是怎么解决的？  

黄志明 ：我来自于新能源汽车这个行业，东南亚市场是我们刚开始布局的一个市场。新能源汽车这几年在中国市场高速增长，现在已经到了出海的阶段了。

我们看到大量的新能源车企已经开始了出海的布局，其中东南亚是大多数新能源汽车车企出海的首站。我刚去了泰国和新加坡，就在泰国曼谷边上的一个叫罗永福的地方，就相当于深圳旁边的东莞，类似大城市旁边的一个中小城市，这个地方我看到了5个中国新能源汽车在那边建的工厂，这是非常惊人的。因为即使在中国最大的汽车聚集区，比如上海，也就4家整车厂在那边生产汽车，有整车生产基地，但是就在罗永福很小的城市里面，我们看到了5家中国车企工厂。        

我认为，首先是中国新能源汽车到了出海的重要战略时期，东南亚是首选，这是一个很大的机遇，但同时也存在很多困惑。新能源汽车它不仅是个造车的问题，也不是说销售的问题，它的整个的新能源汽车的生态配套，特别是充电，东南亚是比较匮乏的。         

就比如2015年，中国新能源汽车开始发展进入逐步起量的阶段，我们的公共设施、充电设施比较少，也没有很好的上门服务能力，所以大家对买车形成了障碍。

现在泰国很多地区也是这样，新能源汽车刚刚起步，一旦碰到充电的问题，消费者不是说买哪个新能源汽车品牌，而是有可能就不买新能源汽车，又回到了汽油车时代，所以我觉得这些挑战都是新能源汽车整个产业出海所要共同去面对和解决的问题。

蒋超：东南亚市场我觉得还是生机勃勃的，一个6亿人口的市场，其中65%都是年轻人口。

比较有挑战的地方在于对于做经营的人来讲，可能在思想上的挑战会比较大，就是要重新认识这个市场，然后策略上面要去想一想该怎么办。

我认为作为一个市场有两条线，一条线是业务发展的线，另外一条线是人员和组织，后者支撑着业务。如果人员和组织找不到一条路子，特别是在不同的文化背景下面，它非常diversity，怎么理解这种多样性，并在在此之上建立一个有效的组织，我觉得这是最核心的问题。

王剑南：任何一个品牌，在做欧美市场的时候，美国是一个单一的大市场，如果企业单独做美国市场，你能赚很多钱。欧洲和东南亚很像，欧洲有英、法、德等很多个国家，东南亚也是一样，泰国、新加坡、印度尼西亚等，但它们最大区别就是可能欧洲的一个法国、德国就是整个东南亚的市场份额。所以在欧洲，你可以做一个单一国家，但在东南亚，你一定没有办法去单独做一个越南或者印尼，这样你是活不下去的，很难赚到钱。

所以东南亚最大的挑战我觉得应该是市场比较散，然后每一个市场都比较小，所以我们的经验和建议就是做东南亚，一定要去拥抱整个东南亚市场，把它看成一个单一市场。但这里面又有一个问题就是东南亚有佛教国家，有军事化国家，你又没有办法把它当成一个真正的单一化的市场，所以你得了解每一个国家的文化消费习惯，消费者所忌讳的和所喜欢的东西是什么，你才能去做好这个国家。

这里有两点建议：

第一点是一定要本地化，我们公司上个月已经在越南和印尼建立了当地的办公室和当地的公司，下个月可能会在马来西亚和新加坡建当地的公司，今年在东南亚这边实现全面本土化。

第二点是一定要拥抱线上，欧博百家乐才能更快的进入整个东南亚市场，它比线下还是要快一点。

严鹏飞：最近东南亚特别火，来越南的人其实也非常多，我觉得最主要的一个问题是大家在方向的选择跟心态的选择上面。

我之前跟一些好朋友交流过，大家有个共同的观点是东南亚特别适合去做生意的逻辑，而不是做一个像我们国内赚钱估值的逻辑。什么原因？一方面是市场相对割裂，每个市场有自己独特的情况。另一方面就是我们起一个新的、很高估值的、十倍百倍甚至于千倍增长的公司，它有几个前提，要么你的市场特别新，要么你的赛道足够新。

像我们看到移动互联网这些赛道已经被欧美洗过一波，基本上我们很难发现在当地有这么大的机会，比如生物医药行业或者AI的估值就几十亿美金，已经是越南版的腾讯了，所以大家如果抱着一个错误的心态来做事，在一开始的方向上选错，我觉得对后面的行动上的效率会有比较大的影响。

许多投资者到东南亚会有一个心态，时光机理论，就是中国发生过的Copy到东南亚去。但是这其中大家忽略了一个点——变量。就是在Copy的时候，原本做10年的，可能2年就完成了。

今年上半年大家普遍的反应是线下的销售下滑了30%-40%，一方面是受全球经济的影响，另一方面是受到线上的冲击，这个速度是远远大于想象的。TikTok Shop在越南用了3个月时间完成了在中国大概1年时间完成的业绩，所以很多时候在抄作业时，要考虑变量。

前段时间有投资者想在越南做商场这样一个地产业态，但是业态其实在越南落下去特别难，因为第一没有先例，第二这件事情的操作复杂度很高，你要把大产权分成小产权，你要做第一个吃螃蟹的人。

所以说这些东西在中国看起来是有很好的一个复制的可能性，但是落到当地大家考虑到变量的时候，就会有很大的难度，所以我觉得这个是很多企业在出海的时候，在方向跟心态上的选择上，我觉得是一个比较大的挑战。

越南线下的小超市里面很少看到中国货，总体而言感觉中国品牌在越南的存在感很低，从各自的视角出发，你们觉得在东南亚，作为一个中国品牌，它不管to b还是to c，最关键的一个要素是什么？ 

黄志明：在泰国，比亚迪等车企还是卖得非常好的。最近比亚迪很火，晚上三更半夜还有人排队买车，跟以前抢苹果手机一样。

我觉得首先他们品牌建设非常到位，出泰国曼谷机场，就可以看到一个非常大的广告屏，包括道路两旁，做本土化的动作。其次也选用了本土化的团队做推广，包括销售，很多都是本土化的员工。第三是在当地建厂，泰国对新能源汽车非常重视，扶持力度也比较大，新能源汽车相关产业被列入他们投资类的最高档，甚至可以8年免税，一些新车发布、工厂建设等活动，泰国主要官方领导也会出席，对当地品牌的建设非常重视。

我认为中国新能源汽车正面临着一个非常大的机遇期，利用中国这个全球最大的单一市场，把自己建设成“又大又强”以后，掌握核心技术，在当地生根渠道和品牌，这样的品牌公司一定会受到青睐。

蒋超：很多企业的雄心其实在于通过在东南亚的实践，然后走向全球。

我觉得产品和服务其实是相通的。炬星在做日本市场时，其实没有想很多，如果我们的技术和产品以及服务在逻辑上是通的，且走在了前列，那就一定能够去适应某个市场，去获得一定的市场占有率，获得一定的利润。

相反，我们更多的是要处理好一些和当地的关系，比如我们市场营销很愿意用日本人，一些产品创意上的，也很愿意用日本人，但是大量的研发还有技术都是在中国。具体的我们在产品和服务上想要去输出什么，然后什么样的东西要进行本地化，这个针对企业的情况要有一些不同的思考，在这样的框架下面可能才会做出一个世界性的品牌。

王剑南：我们在东南亚确实没有品牌，但是中国的货还是比较多。在东南亚可能更多大家是在乎做生意赚钱，而不是创业，或者是做一个长期的价值，大家更在乎短期价值，这是过去的情况。

中国品牌少，并不只是东南亚中国品牌少，而是中国品牌在全球都少。过去几年更多的是跨境电商出海会多一点，我觉得这个可能只是一个时间差的问题，再过些年，中国的企业把品牌提上日程，慢慢去打造长期价值，我相信这个问题就会逐步解决。

不过，也给中国的企业一个大的警示，过于重视短期价值是有问题的，还是要去重视在海外的品牌建设，而不单独是赚当下的钱。

美国的亚马逊平台，现在40%以上应该都是中国产品，但可能没有挂中国品牌，近些年在亚马逊和美国线下渠道，也有一些中国品牌起来，未来东南亚的市场也会朝这个趋势来走。

严鹏飞：我觉得未来的十年是中国品牌出海的黄金时期，也是我们all in 的一个方向，你看韩国、日本、德国他们在经历过这种代加工的积累以后，大量的品牌迅速崛起，中国接下来是这个阶段。

我觉得中国企业早期出海的时候是没有长期价值的，很多时候做一半就跑，反而把口碑做坏。我们看过的很多品牌，真正做下来的有两个特质：一是有长期的价值主义，一是要用心去做，认真玩，愿意投入。

在管理本地员工或者招人的时候，有没有什么可以分享的观点？

黄志明：我觉得这是一个循序渐进的过程。在还没开始出海，我们实际上已经有一些人才储备，培养一些当地人才或是有当地工作经验的人才。当时机成熟，我们将这些员工派驻到泰国。

接下来就要面临怎么去建设一个泰国的团队，我们借助一些中国驻当地的办事机构，如贸促会、中科院等等，还有一些人力资源公司、律所，通过官方正规的手段招聘。同时也会招一两个当地华人，再招泰国本土的。

出海之外，业务如何去做本土化的扩张，以泰国为基地，做东南亚市场，包括在美洲地区以同样的模式复制。我们把生产工艺做标准化的输出，然后在当地建厂，建立当地的服务网络和销售网络，这种打法一定要跟当地的人员招聘结合在一起，这也是跨国的文化，对我们来说本身也是个挑战。

蒋超：首先人是最复杂的，只有人对人，才能够解决人的问题。炬星的经验是做一个市场，必须亲历亲为，把人和组织的问题放到第一位解决，这个比生意在当地如何做重要很多。如果只是当作一个海外销售办事处，派一个人，初创企业以这样的方式做事，可能会错失很多机会。

其次，有一个非常重要的点是华人遍布世界，如果仍然将他当作一个中国人对待，可能会错失机会。比如在新加坡，它是一个多民族的国家，其中一个民族可能是华人，他是一个新加坡人，应该要以这样的框架来理解，语言上虽然没有沟通障碍，但是社会政治，经济背景以及成长环境与中国相差甚远。因此要花时间了解，并建立良好的关系。

第三是制度的建设，做企业还是有很多需要承担责任的角色。信任的链条、责任的链条要怎么建立。

王剑南：我们今年重点在做东南亚，好多客户经常会咨询——拓展东南亚市场，人怎么招？在东南亚拓团队，做得好的比例会更小，被骗赔钱的太多了。有个客户的亲戚在那边开厂，还没开始搞，先被骗了400万。

我们公司在东南亚拓展，第一步就是老板打头阵，我们CEO每两个月过去一趟。去年我们合并了一家在当地有特别多资源的中国公司，抱一下大腿是一个比较好的手段。

我认为从公司的体量，可以分三层看如何在东南亚找人：

第一，体量大的企业，可以通过找当地的合作伙伴，通过合资来切入，因为东南亚各国行情特别复杂，抱当地的大腿，这样效率更高。

第二，腰部的企业，建议在当地打入华人的圈子，还是可以找到一些比较靠谱的人，至少是在当地待过5年、10年以上这样的人。

第三，小企业，因为资金优先，建议还是小步试错，在当地不要直接放办公室或团队，可以先放一个人试试水，了解当地行情。

严鹏飞：我们团队本身就是扎根在越南的，我们最近会遇到这样的问题：前段时间我们刚起了一个直播间，招聘了一批新的主播，前两天销售额就破万了，然后主播会放大自我价值，提出工资翻10倍这样的要求，这几乎不可能，就让他走了。类似的情况，在海外会经常遇到，我觉得提三点比较有用的建议：

第一，用本地人管本地人。你要找到一个值得信任的人，甚至找合伙人，给予足够权力，让他来管理本土团队，更容易让人信服。因为跨文化、跨国家、跨语言，很难判定一些事情的真伪，但本土的管理者可以知道，这样的效率更高。

第二，一定要有替代，比如一个直播间，会配多个主播，避免一人放大自我价值，从而提出无理性需求，同时也会产生竞争。

第三，给小伙伴足够多信任、关爱，并且带他们打胜仗。

展望未来5年之后，您东南亚地区的新能源市场会怎样？

黄志明：我们认为新能源汽车的变革是我们汽车行业百年不遇的大变革。未来5年中国在东南亚新能源汽车市场会起到引领作用，不是一家两家，而是几家在东南亚形成品牌优势和市场高占有率，现在已经出现端倪。包括充电设施，这个是刚需，当地在新能源汽车的补贴甚至充电桩的建设和运营扶持力度已经超过中国国内，所以我相信未来新能源汽车在全球会发展的很好。

您中国企业出海在合规方面遇到的最大的一个问题是什么？

王剑南：东南亚市场合规其实刚刚起步，国内许多出海企业还没有关注到这个问题。我相信未来两三年，东南亚各国的合规将会快速提上日程。小企业当前可能还不太需要去关注在东南亚如何合规经营，但是大企业在入局时一定有先考虑这些问题。还有一些经营护肤、食品、药品等类目的企业也需要提前关注合规。

什么样的品类在越南比较受欢迎，或是有什么成功经验分享吗？

严鹏飞：东南亚是一个特别大的市场，早期我们出海，一些义乌小商品、3C电子、小家电产品这种市场需求特别大，竞争也很大，最近美妆起速特别快。其实每个品类都有机会，大家要找到自己的生态位。

另外，我认为要找好产品的定位，如果做存量，那肯定是性价比。但是中国电商也经历过这个阶段，从早期淘宝到淘品牌，再到品牌天猫，到进口天猫国际，再到新国货品牌的阶段，消费者更偏于理智。我相信大的路径在东南亚也会发现，我们就定位我们的锚点是以几年为周期。如果想尽快去社会成本或短期见效，可能走性价比。

我在当地有个朋友，在越南做了一个冰淇淋品牌，客单价比哈根达斯还高，但在当地也引爆了，有消费者长期订购。因此找准核心定位，走短线还是走长线，瞄准什么样的人群坚持下去比较重要。

另外在这过程中，看到的一些方向，可以拆分成不同的品牌去做，一个品牌不能什么都要，这样反而你的品牌画像不是特别清晰。