文|华夏基石e洞察 张小峰  吴婷婷  章扬

组织不断在调试，欧博allbet适配着时代。工业时代推生了科层制组织模式，信息时代推生了事业部和矩阵式组织模式，数字时代的组织模式，是否应为平台型组织？众说纷纭。

如果我们严格的以理论标准来思辨，“后台+中台+前端+生态”的平台型组织模式好像与此前的组织模式既有联系，也有区别。如果我们以实践的标准来判断，华为、海尔、美的、小米的实践，既符合平台型组织的典型范式，也符合传统组织基于分工协同一体化的运作方式。由此来看，似乎很难界定平台型组织的典型范式是否为“后台+中台+前端+生态”？企业的典型实践是否为平台型组织的典型特征？数字时代的组织模式是否为平台型组织？追魂三问之后，我们也和大家一样，对平台型组织产生了疑惑。

好在随着研究的深入，偶然的机会，忽然意识到，科层制组织的典型范式在企业实践中也有扁平化的变种，事业部组织也有事业部、BU等多种存在方式，矩阵式组织，也分为强-中-弱三种典型模式。而且不同类型的组织模式都有极其成功的企业实践。

此时，豁然开朗，如果我们把组织当成目的，一定会从组织结构、运行方式、流程体系、权威关系、组织氛围、机制等各个维度去系统思考，最后陷入“逻辑自掐”不能自拔。如果我们把组织当做一种手段，任何能够实现社会价值、客户价值、员工价值和股东价值的组织模式，都应有存在的价值和意义，是不是平台型组织，做不做转型，其实都不重要，存在即合理。

所以，我们才坚定了平台型组织的信念，提出了广义的平台型组织定义：坚持以客户需求为导向，以数字智慧运营平台和业务赋能中台为支撑，以多中心+分布式的结构形式，在开放协同共享的战略思维下，广泛整合内外部资源，通过网络效应，实现规模经济和生态价值的一种组织形式。

平台型组织以“后台+中台+前端+生态”为固有组织范式，拉通组织内部流程，架构组织外部生态，为客户提供个性化、多样化、一体化解决方案。

结合平台型组织定义和业内最佳实践，我们总结了平台型组织的八大典型特征“客户导向、开放协同、网络效应、规模经济、数字孪生、交互赋能、自我驱动、多中心+分布式”，符合多数特征的组织模式即可称为平台型组织；努力从组织现状实现八大特征价值的过程，就是平台型组织转型的过程。

当然，不同行业、不同规模的组织，在平台型组织实践中各有差异。凡是具备八大特征的组织模式，我们都认为是平台型组织的典型实践。

传统科层制组织模式，组织运行是行政权力导向，而非客户导向，员工天天脑袋对着领导，屁股对着客户，使得企业内部官僚主义、形式主义盛行。同时随着企业规模变大，组织决策重心过高，离客户距离越来越远。

平台型组织首先明确客户导向，以满足客户需求、增加客户价值为企业经营出发点，反对官僚主义和形式主义，简化内部程序，促使组织扁平化，通过“平台+前端”的方式，打造贴近客户的敏捷性组织。

二十世纪初，美军进行了“目标导向、灵活应对、快速致胜”的组织模式改革，构建“军政（养兵）”、“军令（用兵）”两大流程，明确各流程的范围、定位、职责、边界、关联协同机制。根据战争规模和战场形势，配置一线集成作战多专多能团队——“班长”。

“班长”拥有应对不同作战场景的平台和武器装备，可依据战场形势及时向后方呼唤炮火和资源，支撑其现场作战，自我决策，打赢战争。

配套小前台+大中台的运营模式，美军做了以下四个方面的改革。

将战略决策权集中，其余中心职能分散转移到各流程中，同时从中心集权转变为流程集权，并沿着流程不断分解与传递，最终由最小作战单元承载，让一线能够在作战时获得更大自主权。

传统“权瘦身”，采取分工与协作，在放权、分权时，只能沿着垂直链条往下不断分与放，军队分工越细，基层权力越单一。权力放到基层时，不但不会增强协作效果，反而还会降低，导致基层无法实现集成。流程“权分身”，权力沿着流程不断放与放，每个环节都可以出现相同的权力，甚至权力之间相互选择，形成权力协同，当权力放到基层时，容易集成在一起。

作战团队中成员军事技能各不相同，完全依据军事目标组建，形成优势互补，甚至还可以出现军犬、机器人之类的组合，团队把各兵种的优势有效的集成在一起，把作战能力发挥到极致。

人才成为流程型组织成败关键因素,实现集成作战前提是大量的“多专多能”型军事人才。美军建立联合职业军事教育体系，打造“多专多能”型军事人才培养系统。岗位轮换普遍，通过跨国别、跨部门、跨军种学习，让军人不断学习塑造联合作战的意识。

美军“班长/特种部队（小前台）+航母舰群（大中台）”的组织方式是典型的“小前台+大中台”运营模式，让战斗管理更加扁平化。十几人甚至几人组成的特种部队在战场一线，可以根据实际情况迅速决策，引导精准打击，取得战斗胜利。

华为铁三角，也是参考美军的做法，通过建立基于铁三角的虚拟项目管理团队，有效实现市场突破。

铁三角核心组成成员是,AR（客户经理）、SR（产品/服务解决方案经理）、FR（交付管理和订单履行经理）。为了有效整合资源，公司内部为铁三角设置了项目赞助人，是联系特定项目的公司高级领导，同时还有支撑性功能岗位成员，包括资金经理（信用经理）、应收专员、开票专员、税务经理、网规经理、法务专员、公共关系（PR）专员、研发经理、营销经理、物流专员、采购履行专员、合同/PO专员、综合评审人等。

同时铁三角组织模式还配套了三重保障措施。

构建面向客户、端到端的主价值链流程，并明确各流程使命、价值定位、权力框架、职责边界、目标和交付结果，以及流程间的关联关系和协同机制；同时设计例外弹出机制，使面临紧急、临时性业务时也能高效处理，快速决策。

明确“班长”素质、能力要求，使其多专多能，在处理常规型、确定性的业务时，可以根据作战场景和规定动作快速应对和解决；而在处理突发型、不确定性的业务时，可以运用其权力、资源和支撑平台准确定位，实现自我决策。

构建打赢“班长的战争”的作战平台，实现责任、权力、组织、资源、能力、流程和IT信息系统这几个方面系统整合，高度集成。作战指挥权充分授予一线，资源也供一线随时调用，并协助一线构建面向作战角色和场景集成流程，支撑“班长”实现“任务式指挥”。

除了华为“铁三角”以外，韩都衣舍的“小组制”，海尔的“小微+创客”，谷歌的“合弄制”，腾讯的“FT团队”都是基于客户导向的敏捷性前端组织。通过结构、人员、流程、权利、技术等模块的整合完善，使企业具有持续发展和变革能力的组织模式。

二、开放协同：开放边界，协同共享

平台型组织要具有开放协同的特征，打开组织边界，实现协同共享。平台型组织可以像柔性组织一样，拓展组织边界，持续整合内外部资源，充分利用各自的核心能力，广泛利用互联网为核心的信息技术，以业务外包、企业共生、合作协议、战略联盟、虚拟销售网络甚至成立合资企业的方式所构建的动态、网络型的经济组织。

张瑞敏认为，平台型组织就要打破组织边界，实现用户价值创造的零距离。平台化的目的是变成一个响应用户价值需求的价值创造生态圈。

海尔用“企业平台化”颠覆“科层制”，全公司只有三类人：

平台主，为创业提供最合适的土壤、水分、养料；

小微主，在平台上自主找寻机会创业；

创客，所有的员工都是创客，参与平台或小微。

就这样，海尔从原来制造产品的加速器，变成孵化创客的加速器，海尔管它叫“共创共赢的生态圈”。

海尔的平台化实现了用户的零距离，组织结构从金字塔转变为平台型，去除中间层，压缩层级，变成自驱动的并联协作平台。

同时，平台还是开放的平台，各类资源可以无限接入平台，平台不断优化生态圈资源，整合外部一流社会资源满足小微需求，小微在平台运转，不断提升平台存在价值，这样，海尔的平台生态圈就不仅仅是企业内部的，而是整个社会资源形成的生态圈。

小米公司8年时间成长为全球500强，欧博百家乐和其利用平台型组织的思路所构建的产业生态体系不无关联。

小米以客户和技术为基础，通过搭建开放式生态平台，以满足客户需求的产品和服务方式构建了自己的产业生态。除手机、电视等由小米负责，其他产品由小米投资、提供供应链、智能互联系统和品牌，而生产、制造、甚至设计都交由合作公司负责。小米以较低的成本迅速扩展智能生态链，也让消费者以较低的成本享受相对优质的智能生态硬件。截止2018年6月，小米成为全球最大的消费级IOT平台，使用小米IOT设备的家庭超过2000万，连接智能硬件1.15亿，其实使用小米3-5个设备以上的用户超过500万。

参与到小米生态的几百家企业，小米对生态链上的企业控股不超过20%，有的5%，有的8%，在产权上这个企业可以不为我所有，但是必须在我的平台上运行。

小米成为全球最大消费机的物联网平台。手机只是作为一个链接客户、链接生态的入口，打造了围绕客户的需求提供全方位的产品解决方案体系。只要消费者有需求，整个生态就提供解决方案。

小米内部，消费者数据和响应的技术都是协同共享的，通过消费者数据提高算力，通过算力去给消费者提供解决方案，然后整合生态体系，为消费者提供各种产品服务。

人才生态圈实际是把小米的米粉融入到产品设计、产品的研发过程，有时候一款产品研发可以发动数百万网友一起来研发，研发完以后当场可以下单，实现先消费再生产，而非先生产再把产品卖出去。经营客户价值而非产品。

开放协同是平台型组织的本质特征之一，竞争合作是组织的常态，平台型组织更强调合作组织之间的相互吸引与相互补充，最终做到从竞争中产生新的、创造性的合作伙伴。这种合作关系相互激发、高效互动，产生出更多的价值创造，实现整体多利。

三、网络效应：多边交互，网络价值

对于企业而言，网络效应就是某种产品对一名用户的价值，取决于使用这个产品的其他用户的数量，用户越多，越有价值；越有价值，用户越多。

跨边网络效应（越多的“供给端”使得“需求端”的体验更好，或者反方向）与同边网络效应（越多的“需求端”，使得“需求端”的体验更好，供给端也是类似）。只要二者居其一，网络效应就成立。

微信没有跨边网络效应，因为供给端是服务器带宽；但同边网络效应极为明显，我的好友都在微信，去阿里的“来往”就没有任何意义，因此只有一个微信。

淘宝正好相反，跨边网络效应很明显，因为卖家（供给端）多自然会吸引更多的买家（需求端），更多的买家也会吸引更多的卖家，因此只有一个淘宝；但是同边网络效应不明显——卖家之间不仅没有同边网络效应，甚至是竞争关系；需求端那一侧，买家多也不会直接吸引更多的买家，最多可以看看别的买家的评论。

腾讯以QQ为第一入口，抢占了互联网的制高点，以微信为同级别入口，抢占了移动互联网的制高点。通过QQ和微信的六重网络效应，腾讯构建了基于SNS的网络帝国。

使用QQ和微信的人越多，网络对每个使用QQ和微信的人来说就越有价值。

作为熟人社交网络工具，随着身边人越来越多人使用，产生了一种从众的网络效应，人们害怕被忽视，害怕缺失而加入网络。

QQ和微信打开第三方应用，允许软件开发团队在平台上发布相关应用。用户因为有了更多的选择，而不断被吸纳至平台内，平台网络效应越变越强。

腾讯也推出了自己的应用平台、电商商城、广告平台等，使其获得了多边市场的网络效应。

随着腾讯用户数量的不断增长，用户在腾讯上留存内容（数据）越来越多，越能吸引其他用户参与添加内容。

QQ和微信起初都是作为聊天工具开始的，后来逐渐成为媒体、娱乐、游戏、体育、应用、出行、电商、金融等综合性网络帝国，用户在腾讯获得个人效用也越来越多，对腾讯的依赖作用也会越来越强。

2010年创业，从团购起家，2012年，美团电影上线，王兴逐渐意识到，基于LBS的O2O业务核心，就是立足于人最基本的需求：“衣、食、住、行”，所以美团开始不断围绕客户，增加供应方。

2013年，美团酒店和外卖业务上线。2017年，美团跑腿业务上线，7月，美团试水新零售，同年，小象生鲜上市，美团旅行高星酒店覆盖达15000家，高星酒店用户超1000万，机票火车票业务累计上线不到两年交易额突破100亿，服务人次超过2000万；8月，美团旅行入住间夜超2000万，门票业务入园人次超过1500万；12月，美团旅行全年酒店入住间夜破2亿，门票出票量破1亿张。

8年时间，美团从团购起家，切入酒店、外卖、商旅、出行、生鲜等多个领域，无论在哪个领域都是巨头林立，无论哪个领域能够做成都至少数十亿资金。但是，美团仍旧毫无畏惧的冲杀进去，挑起新的战局，甚至一度被人戏称为“半个互联网都是美团的敌人。”

即便如此，美团仍旧屹立不倒，并且越来越强大。通过不断拓展业务边界，扩大网络效应，2019年，美团上市一年后，市值超过5000亿港币，成为仅次于腾讯、阿里的互联网新巨头。

同样，阿里巴巴、滴滴、今日头条都在不断通过扩大自己的产品和服务，吸引众多用户参与，形成多轮交互的网络效应，不断增强平台的价值。

对于企业而言，最大的借鉴意义在于，思考如何利用自己的价值主张，增强客户粘性，通过客户群体增加，形成网络效应，通过网络效应，继续实现客户引流，最终以客户需求为原点，提升客户价值。

四、规模经济：资源聚合，功能强化

基于分工的科层组织，随着规模的不断扩大，极容易出现“烟囱式”的运行状况。功能重复建设，系统间交互集成和内部协同成本高昂；分散的功能建设，不利于组织能力的沉淀，组织资源在不同业务、不同场景之间难以共享；新业务因为难以获取资源，而屡屡“胎死腹中”。

平台型组织虽然有别于其他组织类型，但其根基仍然是由传统组织演变而来。传统组织的分工依然具有价值。然而，横向分工、纵向分权，企业各组织单元的功能越变越弱，集团总部“集而不团”，分子公司事业部“分而不活”。企业规模越大，反而出现与之相反的“小企业病”，缺乏战略规划与远见，内部资源缺乏整合，研产销相互脱节，不重视专业体系建设，缺乏管理体系支撑，人才队伍深度和厚度不足，组织管理混乱，效率低下等。企业在这样的发展阶段下，就要控制扩张欲望，开启有目的、有步骤、有方向的平台建设。

任正非一直强调，战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上，华为内部应用性的开发，可以和销售结合紧密些，但是核心产品和技术应该放到平台上去开发，提高共享性和规模效应，让多事业部来共享核心产品，不断提升核心能力和企业竞争力。

2010年调整为多核架构划分运营商BG、企业BG、终端BG和其他BG，研究和开发职能在组织层面分开，各BG下面有产品线，研究单独设立，成立2012实验室。分散的开发资源，让华为的研发团队和资源不能共享，产品重复开发愈演愈烈；同时各BG有很强的扩张欲望，公司资源极大分散。

2014年，华为重新回归大平台组织策略。市场体系重新确立区域为主维度，运营商和企业BG研发组织重新回归产品和解决方案体系，BG只有市场职能，是专门的经营组织，由此，华为重新回归研发大平台（产品与解决方案、2012实验室）、市场大平台（BG和地区部）、职能大平台、供应链大平台（供应链、采购、制造）的平台组织策略，最终实现了市场深度挖掘，技术共享优势。

早期阿里巴巴内部各个业务部门都有自己专属的业务、市场、产品人员，随着规模不断壮大，业务部门内提供基础支持的工作可能会有很大程度上的重复（例如两个相互独立的业务部门同时开发APP，两个团队很可能在同时开发同样的功能，重复同样技术问题，同时写差不多的代码），信息不能共享，导致资源被浪费。在开发的过程中，各业务团队水平参差不齐，单位协同性不够，难以形成企业合力。

2003年，阿里巴巴成立了淘宝事业部。2008年从淘宝团队中抽调出一拨人，成立了天猫部门，后来发展为跟淘宝并驾齐驱的两大电商事业部。此时淘宝的技术团队同时支持淘宝和天猫的业务。出现2个问题：

技术架构：技术团队优先响应淘宝业务需求，天猫业务发展受限

业务架构：淘宝和天猫是两套完全独立且完整的系统

2009年，共享事业部应运而生，主要成员来自于之前的淘宝技术团队，在组织架构上单独成为一个跟淘宝、天猫同样级别的事业部，将两套电商的业务做了梳理和沉淀，把两个平台中公共的、通用的业务工程沉淀到共享业务事业部。

共享业务事业部同时满足淘宝和天猫高压态势的业务支持，在资源固定的情况下，很难及时、周到地满足业务需求。导致业务部门满意度不高，共享业务事业部有苦说不出。

2010年，聚划算上线，大家纷纷对接聚划算平台。继淘宝、天猫之后，1688也参与其中，三大电商运营人员争相占领聚划算平台上的有利资源。来自三大电商平台如洪流般的业务对接需求让当时成立不久的聚划算团队应接不暇。

于是，集团要求三大电商平台必须通过共享业务事业部，才可与聚划算平台进行业务对接。奠定了阿里巴巴集团业务的核心业务平台，即形成了“厚平台、薄应用”的架构形态。

目前阿里巴巴集团前端超过25个业务单元均不是独立的构建在阿里云的云平台之上，在后端阿里云技术平台和前端业务之间有了一个“共享业务事业部”，将阿里巴巴集团前端业务中公共、通用的业务沉淀到这个事业部，为各种前端业务提供相应服务中心领域内最为专业、稳定的业务服务。

现在，阿里巴巴内部每个业务部门都有了公司层面的支持，信息能共享，资源更集约，每个业务团队都能享受到高水平的技术、数据、产品等方面的服务。

2015年底，阿里巴巴集团对外宣布全面启动阿里巴巴中台战略，构建符合DT时代的更具创新性、灵活性的“大中台、小前台”组织机制和业务机制，即作为前台的一线业务会更敏捷、更快速适应瞬息万变的市场，而中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑。

五、数字孪生：数字决策，智能智慧

Digital Twin数字孪生：是充分利用物理模型、传感器更新、运行历史等数据，集成多学科、多物理量、多尺度、多概率的仿真过程，在虚拟空间中完成映射，从而反映相对应的实体装备的全生命周期过程。Digital Twin是一种超越现实的概念，可以被视为一个或多个重要的、彼此依赖的装备系统的数字映射系统，是物理产品在虚拟空间中的数字化双胞胎。

西门子建立了贯穿于产品生命周期各环节间的数据模型，仿真模拟一些工厂的实际操作空间；通用电气与ANSYS公司借助数字孪生概念，提出物理机械和分析技术融合的实现途径，让每个引擎，每个涡轮，每台核磁共振都拥有一个数字化的“双胞胎”。

平台型组织要实现交互赋能作用必须建设数字孪生系统，实现内部各专业基于数据共享实现融合共享；系统内各个机构基于数据共享实现协助；汇聚需求侧信息，反向整合供给侧信息，实现供需对接，实现数据赋能，数据驱动，数据智能。

美的中台之一的美云智数，就是美的集团内部实现平台数字化治理的重要载体。美云智数作为美的集团成员企业，源自于美的集团的流程IT部，其全价值链云始终贯穿期间。

智造云是聚焦交付精准、效率提升、品质改善和数字化透明的智能制造信息化及工业以太网集成解决方案，协作云将带动企业拥抱互联网，将采购寻源、供应商管理订单执行和采购分析变得高效、透明，美云智数将自主研发的信息化和智能化解决方案落地执行，拉动整个价值链，构建透明可视的智慧工厂。

数据云以打造企业数据生态圈、助力企业数字化运营为使命，全方位整合外部互联网数据、内部业务数据和智能设备数据，为企业在精细化经营管理，用户营销和服务、产品改善和创新领域提供完整的大数据支持。

美信云以APP为入口、消息为驱动、平台为支撑，提供一整套移动产品，架起通向企业数字化的桥梁，实现企业信息及时、有效、对称的传递，实现全价值链场景移动化，助力成为敏捷企业。

营销云以渠道云、电商云、慧销云三大产品体系的数十款产品，为企业提供线上、线下及互联网营销的全价值链解决方案。渠道云拉通分销商、代理商的信息流，与渠道客户互利共赢;电商云助力企业电商管理升级;慧销云帮助企业实现互联网化营销;营销云的三大产品体系为企业打造全新的数字化营销模式。

同样，阿里巴巴、华为同样在打造自己的数字化管理平台。

华为在深圳龙岗打造的智慧中心，让智慧城市进化为有机生命体，“1个中心，3个平台，N个应用”：1个中心即为智慧中心，3个平台包括基础信息平台、协同办公平台和公众服务平台，各种与城市相关的应用在系统中高效运行。

阿里的ET城市大脑，则利用实时全量的城市数据资源全局优化城市公共资源，即时修正城市运行缺陷，实现城市治理模式、服务模式和产业发展的三重突破。

2015年，GE在全球成立了新的业务部门GE Digital（GE数字集团），并将原有的软件和IT职能部门并入其中，旨在加速组织的数字化转型，构建企业的数字工业能力。

为了深化对数字化战略的变革进程控制，通用电气设计了一个“高度连接“的顶级组织架构，以快速衡量并适应业务和能力建设的需求。该组织结构下GE Digital与GE Businesses（GE事业部）水平/垂直进行交叉管理。在水平能力上，布局Predix、资产效能管理（Asset Performance Management）、辉煌制造（Brilliant Manufacturing）等所需要的数字化能力；在垂直行业，GE的每项业务，如GE航空、GE医疗等都会在水平能力之上做垂直扩展，包括垂直领域的数字化应用和解决方案等。

GE的每个事业部都设置了一位CDO（首席数字官），他们既向事业部CEO汇报，也向GE Digital的管理者汇报。「双重汇报」的管理模式，有效确保了GE Digital正在构建着与其业务相关的数字化能力，同时确保现有业务充分利用了GE Digital的核心优势，确保业务战略和数字愿景的一致性，并助力GE实现端到端的数字化业务战略。

六、交互赋能：中台复用，前端反馈

当企业有了资源聚合，功能强大的平台时，借助数字化的手段，平台型组织的内部赋能体系就能够建立起来。这种赋能型平台，我们将其称为中台，企业要打造规模效应和能力复用的中台，以中台整合调用内部资源，为前端提供支持。中台和前端之间，除了任务市场的合作之外，还是交互赋能的共同体，中台通过技术和数据为前端业务赋能，业务前端为中台提供多业务场景的交叉验证和试验平台，通过交互赋能，不断提升组织核心能力。

中台包括数据中台（一切业务数据化）、业务中台（一切数据业务化）、技术中台（一切技术插件化）、研发中台（一切能力共享化）等。平台组织中要建设大规模支撑中台，通过标准且简洁易用的界面，使组织职能模块化，同时整合资源池，让技术-数据等资源能够共享和调用，通过能力复用的机制，不断地把原有业务的核心能力复用到其他业务和新兴业务，最终实现能力平台化，业务多角化的成长。

企业中台为前端赋能，将企业核心能力以数字化形式沉淀到平台，形成以服务为中心，为“前端”提供业务模式、技术、数据、人才等资源和能力，提供炮火支援和强力支撑，以不断适应前台业务发展的需要。

前端为中台赋能，通过多业务场景和多客户需求的不断验证，优化解决方案，让中台在广泛场景下，不断寻优解决路径，实现智能智慧。

2015年12月，阿里巴巴构建“大中台、小前台”组织机制和业务机制，将搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部提出来组成了组建了“共享业务事业部”（Shared Services Platform），通过这一部门沟通前端的业务部门和后端的云平台，促进其内部各部门间在数据、资源、产品和标准等方面的共享。

业务中台抽象、包装和整合后台资源，转化为便于前台使用的可重用共享的核心能力，实现后端业务资源到前台易用能力的转化，为前台应用提供强大的“炮火支援”能力，随叫随到。业务中台的共享服务中心提供了统一、标准的数据，减少系统间交互和团队间的协作成本。

数据中台接入业务中台、后台和其它第三方数据，完成海量数据的存储、清洗、计算、汇总等，构成企业的核心数据能力，为前台基于数据的定制化创新和业务中台基于数据反馈的持续演进提供强大支撑。数据中台为前台战场提供了强大的“雷达监测”能力，实时掌控战场情况，料敌先机。数据中台所提供的数据处理能力和数据分析产品，不局限于服务业务中台，可以开放给所有业务方使用。

除了通用了通用的数据分析以外，还包含了“个性化推荐”“风险评估”“预警监控”等与业务紧密结合的数据赋能业务的应用。这些丰富的赋能业务的数据应用必须依赖数据中台提供的强大的数据服务支撑。

同时，中台向前台提供共性服务，前台数据与信息回流至中台，也在不断为中台赋能。1688(B2B电商平台)、淘宝（C2C电商平台）、聚划算（团购平台）、闲鱼（二手商品交易平台），这些相关的服务均是由各自的服务中心提供的，前端业务的交易信息和数据回流到对应的服务中心。对数据中台和业务中台起到相互赋能的作用。

北京字节跳动科技有限公司成立于2012年，同年3月推出了一款基于数据挖掘的推荐引擎咨询产品——今日头条，于2016年6月推出了短视频产品——抖音。字节跳动目前已经建立了包括今日头条、抖音、西瓜视频、火山小视频、悟空问答、TOPBuzz、TikTok、Faceu、图虫、懂车帝等在内的多产品矩阵。

目前字节系APP的使用总时长，仅次于腾讯系应用。资讯阅读类APP中，今日头条2018年12月月活跃用户达1.65亿人，仅次于腾讯新闻的月活跃用户数。短视频类排名前四中，头条系拥有抖音、西瓜视频、火山小视频三个。

2019年，字节跳动搭建“直播大中台”，此次搭建的新平台将支撑字节跳动旗下所有的直播业务。

前台：包括今日头条、抖音、西瓜视频、火山小视频、悟空问答、图虫、懂车帝、FACEU、tiktok、topbuzz等在内的多产品矩阵。

中台：用户增长、技术和商业化。参与到每个APP的运作，主要负责产品最核心的三个环节——拉新、留存和变现。

中台+前端的组织设置，造就了公司批量生产APP能力，拉低了试错成本。批量生产APP的能力，使公司能在开拓一个细分行业时，同时上线多个产品，并对产品进行快速迭代，2016年，公司进军短视频，抖音、火山、西瓜视频几乎同时启动。随着技术优化，抖音被证明留存最好，资源开始向此聚集，抖音在2018年12月的月活跃用户达2.30亿人，排名第一。

七、自我驱动：独立核算，自负盈亏

平台组织是去权威去威权的，平台和分布式自主经营体之间按照规则进行独立核算，通过规则，从“让我干”变成“我要干”。

2010年，海尔砸组织的第一步是将传统金字塔式的“正三角”结构砸碎重组为“倒三角”结构，重组成三个级别、合计2000多个自主经营体。此外，引入市场机制的自主经营体被赋予了决策权、用人权和分配权，自主经营体横向之间通过包销合同运作，纵向之间通过服务协议运作，并且通过“抢单”、“官兵互选”、“鲶鱼”等机制促进资源的优化配置。

2014 年底，海尔在不断进行实践探索的过程中形成了小微平台组织形式。在海尔大平台上存在着许多小微企业，这些小微企业独立运营，自负盈亏，享有三权（决策权、用人权和分配权）。小微企业与平台之间完全打破了传统企业的等级权力指挥连关系，形成全新的市场结算关系，如对赌协议激励、二维矩阵考核等机制的设计。

平台与小微也构建了“三环四阶”的核算规则。

海尔搭建了众创汇、海创汇、HOPE平台、U+智慧家庭平台、物流体验平台等七大平台。

正是靠自驱动的规则，截至2016年底，海尔平台上已经有15家创新创业基地，整合全社会3600家创业创新孵化资源，1333家合作风险投资机构，120亿创投基金，与开放的创业服务组织合作共建了108家孵化器空间。海尔平台上有200多个创业小微、3800多个节点小微和上百万微店正在努力实践着资本和人力的社会化，有超过100个小微年营收过亿元，35个小微已进行融资，其中16个小微估值过亿，海尔的生态模式已基本成型。

华为基于功能型大平台的组织体系搭建完成后，还需要配套相应的机制。在华为内部，主要有两条线，基于产品线的研发体系和基于区域的市场体系。华为首创了“贡献利润”的核算体系。在内部设置两大利润中心，将销售中心和产品线根据不同的责任中心确定不同的考核指标牵引重点，形成相互自上而下的互锁机制。

以产品线为例，华为通过基础奖金和贡献奖金的规则，让所有人知道奖金从哪里来，自己应该向哪里打，通过规则，建立起来了一支自发自动的华为铁军。

产品线贡献毛利核算，在突出销售收入扩张导向的同时，兼顾产品线对制造成本、期间成本、用服费用、研发费用、营销与行销费用、管理费用，以及产品线非正常损失的责任。以加强财务核算和内部管理，开源节流；同时对周边部门传递压力，从而对公司期间费用形成反向制约。

为鼓励产品线加大战略投入，华为也对产品线进行战略投入的奖金补偿，可以预借奖金，补偿产品线因战略性投入收入滞后对当年奖金的影响。预借奖金的数额参考各产品线的平均奖金水平合理确定。产品线预借奖金隔一年一清，清完可再借。

产品线基础奖金与贡献奖金在产品线内部的分配，由产品线自行决定。对于个别奖金过高的年份，可以采用奖金库的方式进行调节，以丰补歉。

八、多中心+分布式：多核管理，分布经营

随着组织边界开放，经营权限下移，平台型组织呈现集中管理、分散经营特征。呈现中心化+多中心+分布式的组织形态。

中心化主要是组织的文化、领导力和战略方向是中心化的，共识才能共创。多中心是组织的区域多中心和业务模式多中心，通过多中心集成经营体的打造，做大组织生态。分布式主要是各类前端，通过广泛的分布式触角，为前端客户提供高效、便捷的服务。

互联网时尚品牌韩都衣舍，立足国内电子商务的广阔市场，发展迅速，这一切都得益于韩都衣舍的核心竞争优势——基于产品小组的单品全程运营体系（IOSSP）。其独创的该套运营管理模式，在最小的业务单元上，实现了“责、权、利”的相对统一，对设计、生产、销售、库存等环节进行全程数据化跟踪，实现针对每一款商品的精细化运营。截至2015年12月，韩都衣舍共有300多个产品小组，它们是公司的发动机，独立核算，独立经营。

280多个产品小组，每个小组由1~3名成员组成；负责产品选款、页面制作、货品管理等非标准化环节；在最小业务单元上实现“责权利”的统一；在企业公共服务平台上的“自主经营体”；培养了大批具有经营思维的产品开发和运营人员。

韩都衣舍的产品小组制的特殊结构，使得从下而上的做多品牌的愿望很强烈而持续。在公司层面，有专门的部门负责对新品牌的扶持，相关的政策也越来越完善。

韩都衣舍的柔性供应链，是营销企划、产品企划和生产企划相互配合，解决互联网品牌“款式更多，更新更快，性价比更高”的要求（多款少量，以销定产的基因）与生产供应链的“流水线计划生产”之间的矛盾，在保证产品品质和生产成本可控的前提下，实现“多款多批次小批量生产”的供应体系。

依托于平台数据的支持，所有产品小组都是自驱动式组织。一方面，小组成员根据大数据以及社会化媒体的方式去预测受消费者喜欢的爆款产品;另一方面，小组成员可以自发组织且根据任务去兼任不同的角色，并根据最终产品的销售业绩去分享利润，带来价值回报也是相应的增加。这些特点充分体现了小组制模式下角色投入多、任务价值高的双重特性。因此，这是一种典型的“平台+分布式”的组织形式。

温氏为适应公司+农户的商业模式，设计了平台化+分布式组织模式，建立信息化系统，采取物联网平台链接家庭农场；以全员持股的方式打造齐创共享文化，以机制实现了公司与农户的共赢。通过文化、机制、信息化系统实现中心化管理；经营以各地区共17个分公司为载体实现多中心管理；养殖等具体业务以5万多个农场、农户为载体实现分布式经营。温氏的组织模式代表了未来组织变革的方向：平台化和分散式的组织模式。

温氏利用信息化系统实现权力下放、数据上移。有两大运营系统：一是数据化、透明精益的管理系统；二是基于移动互联网和物联网技术，可实现标准化养殖。

温氏主要是基于覆盖整个全价值链的信息化，能够为养殖户提供系统的服务，同时通过互联网，把五万六千多个家庭农场连接到一起，实现平台化管理、自主经营。温氏将几千几万个有钱有能力的人组织起来，形成了合伙制关系；同时又根据互联网平台化的管理，解决了经营上规模化的问题。

平台+分布式的方式，实现了去层级化、去中心化，同时保留规模效应。以上，是平台型组织的八个特征及典型实践，平台组织，不单单是一个组织结构，更多是一种组织运行方式和组织理念，各家企业在不同的业务场景和发展阶段中，无法完全照搬其他企业的先进做法，但是其典型实践，仍有可以借鉴的地方。

企业践行平台组织理念时，首先以客户为中心，要开放协同，通过系统性价值主张的提出，不断的吸引客户和参与方，扩大双边或多边网络协同。

同时，平台要体现规模经济，通过同功能类型要素的聚合，实现规模经济和聚合效应，集中力量办大事。当然，在聚集的过程中，多以企业中台或平台的形式展现，通过平台+前端的交互赋能，为前端业务赋能，为平台/中台赋能能力赋能。

传统组织的选用育考留退机制是刚性的，平台组织的机制一定是规则导向，是自发自主的，组织和个体之间是合作共赢的关系，不再是依附于被依附的关系。

平台组织要有客户导向，真正的从客户需求出发，提供产品和服务，才能实现网络效应。

当然，数字化时代，平台的网络效应和赋能中台也需要数字化手段的支持，没有数字化手段，任何平台组织的投入都不会带来相应的组织收益。

来源：华夏基石e洞察；作者：张小峰，华夏基石管理咨询集团业务副总裁；吴婷婷，华夏基石合伙人；章扬，华夏基石合伙人