近年来，欧博allbet中国企业涌起了一股去东南亚建厂的浪潮。诸如新能源、光伏、电子设备制造等类别企业纷纷布局东南亚生产线，以进一步获取全球市场份额。中国企业到东南亚投资建厂，一部分是内在原因，一部分是外部驱动。但因法规与当地生态不同，中资企业在东南亚建厂亦面临着一些障碍。

近日，万联网微课堂第176期由资深银行家、供应链金融与产融结合专家，浙江大学国际联合商学院新加坡中心的执行院长、新加坡国立大学商业分析和运营学院客座副教授「沈亦文」老师主持，对话大成律师事务所董事高级合伙人、律师「曲峰」、潍柴动力新加坡董事总经理「薛华」、应特士工程科技总经理「秦建庆」，围绕《国际产业链转移机遇，布局东南亚市场》，分享了助力应对全球供应链重构的挑战，开启出海的发展之路。

总部位于荷兰的英特氏工程科技有限公司中国总经理「秦建庆」从工程建设领域视角分享了中国企业如何在东南亚建厂做工程，并且避免踩坑以及工程项目管理经验等干货内容。

秦建庆博士是资深工程管理专家，高级工程师，国家一级建造师，美国项目管理师（PMP），同济大学土木工程学院工学硕士、博士，长期从事工程建设项目的技术管理和项目管理，熟练掌握国际工程建设项目的先进管理模式和方法，并擅长把国际先进经验与国内最佳实践相结合。

以下为直播中秦博士分享的内容精华：

东南亚建厂，如何避免踩坑?

中国企业到东南亚投资建厂，一部分是内在原因，一部分是外部驱动。但因法规与当地生态不同，中资企业在东南亚建厂亦面临着一些障碍。比如在越南在泰国或者是在印尼建工厂，听上去似乎是中国的强项，可是为什么老是出问题？中国很多企业在建造工厂上面，通常都会觉得自己很厉害，但是跑去了东南亚很多时候就会发现水土不服。

那么，如何在东南亚建厂，避免踩坑？对此，秦博士就中国企业在东南亚建厂建供应链体系所需要注意的一些问题给大家做了一些分享。

中国企业到东南亚国家去建工厂，尤其是第一次投资建厂的时候，要纠正有几个误区：

第一，直接复制中国模式不可行。中国企业在国内建厂已经形成了自己独特的管理制度、技术标准等，各方面体系都非常成熟很完善，那么到东南亚以后就会想着直接复制copy这种模式。但实际上，像工厂内部布局、企业管理制度等这部分可复制，也有另外一部分是不能复制的，欧博百家乐必须根据当地具体法律法规要求以及工厂建设程序、标准规范等做一些定制化设计和定制化策划。

第二，没有详细的项目投资计划。中方企业家想当然的认为哪怕不懂当地一些规定，但摸着石头过河、碰到问题解决问题，总归是能够把工厂建起来。这个话也没错，因为碰到问题解决问题最后厂肯定是能建起来的，但是建好之后再回头看走的路径是不是一个最优的路径，有没有资金浪费这是值得探讨的。一个工厂项目的建设过程，就像我们人的成长一样的，是个不可逆的过程。既然往前走就没有回头路，就要一直走下去！这样的话，就需要在刚开始做项目策划时就把一些可能的风险考虑进去，制定一个尽可能节省成本的最优路径。

第三，误以为东南亚的人工成本比较低，到东南亚建厂整体投资也会比较低，这是中国企业家普遍认知误区。东南亚的人工成本相对国内单价来讲是低，但效率跟国内工程建设效率是天差地别的，国外项目建设周期花的时间会更长。所以，单从人工成本这一块来讲，总体综合下来是不一定省钱的！

第四，在国内建厂碰到的有些问题可能根本不是问题，但同样的问题到了东南亚可能就变成了大问题。以工程材料为例，在国内不管需要哪一种材料设备，基本上都能找到合格的供应商。但是东南亚供应链体系并不像国内完善，尤其是在东南亚一些小国家建厂很多材料设备可能都需要进口！如果不提前预估这个问题，在项目实施过程中碰到需要进口的材料，再来临时考虑进口就会延误整个项目施工周期。

第五，工人管理以及加班问题也是一个需要重视的一个方面。比如就加班而言，在国内如果项目赶工要求工人加班这是很常见的，只要项目方按时支付加班费就行；但是在东南亚很多国家，工人要加班这件事必须要先报备，工会批准同意要商量，还要有一个审批流程，所以这也会变成一个问题。而且就算愿意给加班费，当地人也可能未必愿意加班加点帮你赶工期，这样必然会导致整个项目完工时间不可控，工期被延长。

第六，东南亚布局离不开本地化人才。中国企业家没有办法从中国把所有的人都运过去，而且中国人即使过去了，也在语言、文化、宗教、习俗等领域都和当地有很大差异。因此在本地化发展过程当中，要考虑的一个重要环节就是人员的本土化，并且能够对他们的宗教习俗文化方面有很好的了解，根据当地的情况做融合，这也是非常重要的一个方面。

工程项目实施经验分享

上述这些提到的几个方面，都是东南亚要建厂可能发生的一些误区，需要引起关注的地方。那么像这些问题，有没有一些具体的管理方法或是经验给中国企业家做参考呢？

结合项目实施的流程，秦博士表示，要建立一个新的工厂，第一步可能要去当地去选址，然后对这个地块的综合情况进行评价；接下来就是要在这上面去做规划设计，采购招标、现场施工等。

从实施流程角度来讲，在东南亚建厂必须要事先了解当地的一些具体特点，然后制定一些项目实施的具体方案。秦博士重点从以下这几个方面提供了一些建议：

首先，要经过项目报批。工程项目要开建、要规划、要施工，必须要拿到当地的政府的一些批文审批手续。审批流程肯定比较复杂的，如果中资企业自己去办这些事情的话可能因为语言沟通等一些问题以及其他方面的原因会比较困难，甚至是非常困难。这种情况下，建议做法就是和当地的咨询公司形成一个联合团队，具体的办政府批文手续方面由他们来出面，中资企业这边和厂方业主这一方则需要联合准备所需要的一些材料等。

其二，要有详细的项目规划和设计。在项目规划设计阶段不愿意多花时间，其实这往往是很多中资企业做的不足的地方。在规划和设计阶段，有当地的标准规范、法律法规、消防、环保、碳排放等方面具体要求都要体现到设计规划当中，并给后续明确实施路径。总之，在规划和设计阶段，尽可能的把将来可能碰到的一些问题考虑周全，这样后面实施才没有隐患。

秦博士给出的经验就是：首先，选择适合的第三方服务机构，项目规划和设计要让当地团队和中方团队联合一起来做。其中，中方团队主要是作为和中资企业一个沟通的窗口，可以实现无缝的对接，充分掌握和理解业主需求和要求；当地团队则会把相关要求和需求落实到项目设计规划中。值得注意的是，如果只找国内设计方，难免因为文化、语言、习俗方面和当地人不同会在一些具体理解方面有一些遗漏，这样对后续的工程实施也会造成不必要的隐患。

第二，对设计界面进行一些协调管理。项目实施的一些具体的方法可以用工程总承包(EPC)模式，也可以用平行发包(DBB)项目模式等；但不管用哪种模式，这中间都难免会牵扯到设计界面管理，中资企业到东南亚去投资项目时需要一个中间协调单位或者公司作为咨询单位全权代表业主去实施这个项目。

第三，采购阶段考虑采购外包的时候和国内项目相比需要更加仔细。由于东南亚很多国家的供应链体系并不完善，用哪些材料、设备，要不要从国内进口，如果材料需要进口要考虑交货周期、税收外汇管制等，这些因素都是需要考虑的范围。

第四，现场施工要从“人、材、机”这三个方面去考虑。人员方面，比如管理人员可以从国内来派过去，但工人必须要从当地来找，东南亚很多国家都有这方面的规定。比方说泰国，不允许外国人来做普通的劳工，非技术性的工作；而像印尼这种典型的穆斯林国家，还要考虑当地工人的祈祷时间、斋戒节等这种，甚至专门设祈祷室等。工程材料方面，这整个工程成本管理与控制的重中之重，必须制定合理的材料使用计划和节余任务；例如合理管控材料数量、合理确定材料价格、规范材料领用等；施工机械方面，要确认机械设备需求并合理指定进出场计划，根据工期、分项工程开工的具体要求陆续进场，避免机械闲置。举个例子，在东南亚这些国家，如果施工需要使用大型的吊车，临时去租是很难也很耗费时间的，如果不提前考虑这个因素也会严重影响项目周期。

总而言之，对许多中国企业家而言，东南亚建厂固然有诸多便利，但同样意味着要在陌生的异国土地上重新建立一整套系统。前期资金投入、员工培训、适应环境、应对无数复杂而具体的问题，这些都是成本。一旦投资建厂就必然涉及到大量的时间、金钱成本投入，所以就不能简单按几个要素评估投资建厂的可行性，最好实地考察当地的实际情况和行业的发展现状。

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